《腾讯之道》读书笔记

很久之前买过那本《How Google Works》，当时为了装X还买的英文原版，结果看了三分之一就没再看下去了，跟很多书买回来的结局一样。圣诞前Melina甩了一本《腾讯之道》给我，翻了两页就觉得，这感觉不就是照着Google的那本写的么，可这两天用了两个晚上的时间读完之后发现，这还真不是照着那本写的。

写得有点儿浅，而且感觉没写完，最后一部分谈“海量服务之道2.0”谈了一段，然后整本书就戛然而止了……我一度怀疑自己拿了个盗版。

Anyway，《腾讯之道》的作者团队是TII咨询公司的成员，也是腾讯和腾讯系的前员工，在2014年还是15年的时候还来过科珠路做过交流（忘了当时是交流什么项目了，好像BS当时还参与了），最后我专程开车把他们送回了深圳，走的沿江高速。

纯互联网公司出来的人，会有一种思维定势，认为“互联网思维”可以搞定一切，但他们缺少对实体经济的非常基本的概念的理解，比如库存、良率等基本的供应链管理。所以，让互联网公司出来的人，给实业公司做管理变革的咨询，基本不靠谱。所以那次合作也没谈成。

不过不可否认的是，所有的经验都有值得学习和借鉴的地方，也许未来就会有触类旁通的那一天。

以下是我在读《腾讯之道》时觉得触动蛮大的几点：

1. 双打战略

指在重要的管理岗位上设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可以降低风险。

……

这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时，又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。

备注1：今天中午在跟Melina讨论这个话题的时候，她提到腾讯之所以可以这么做，很重要的一个原因是有足够的人。反观公司内部，目前在一些管理岗位上依然还是找不到合适的人。这就引申到另外一个问题上，为什么在同样的成长过程中，我们没能培养出更多合适的管理者？也许是因为对管理精细度的要求不同，我们的管理者还没能摸索出来一套能够大规模批量化培养的方式。

备注2：针对腾讯的这种模式，我很好奇有没有碰到过什么问题？如何避免职业经理人有觉得手脚束缚放不开的嫌疑？下次去腾讯的时候可以交流一下。

2. 战略发展部

工作流程一般是这样：每当商业分析人员发现新的业务态势或商业模式的时候，就会在部门内部进行项目立项，开始虚拟组织建设，包括对战略研究的启动和执行。执行完毕后，会在部门内部进行汇报。经部门内部会议研究通过的项目，会向总办做进一步汇报。如果经过总办研究并取得了一致性意见，这些项目就将进入实际落地和执行阶段。通常执行阶段也是由战略发展部来牵头落实的。

备注：这真是一个很神秘的部门，看完了之后我还是不知道它到底是干什么的。在书的后半部分给了一句解释：“一个专门的部门来负责与市场上最新的产品保持连接。” 我感觉它是一个分析行业标杆，然后进行内化的部门。

3. 带妈妈进入我们的世界

每当我们玩着手机，埋怨妈妈不懂我们时，其实我们也可以带着她走进我们的世界；妈妈的眼里，那些复杂的按钮，不过是为了更好地去表达爱，因为爱，从不该有任何距离；世界再大，走得再远，但妈妈永远都在我们心里。今天，带妈妈进入我们的世界！

可以看一下这个视频。

备注：传播是最近半年要去着重研究的话题，如何才能引爆用户心底的情感，达到大规模的传播？也许真的需要那个词——洞见（Insights）。

4. 对产品数据的实时关注

腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据，用户反馈量、处理量，产品技术的超时、延迟、异常数据，运营相关的数据，研发数据，都要建立一张清晰的列表，并实时刷新，然后通过腾讯内部的平台，让所有人都可以清晰地看到。

备注：在产品/项目上线之前，就要明确需要监测哪些数据，设定标准；这样在上线之后才有的放矢。同时，这也是把控产品/项目设计方向的非常好的方式。

5. 当业务部门提出招聘需求时，人力资源如何应对

人力资源部门首先会选择多个优质的员工样本，通过建模、扫描分析导出这些优秀员工的成功因素，如逻辑思维清晰、对数字敏感、善于学习等，然后把这些成功的因素推演到具体的行为中，再根据这些行为去决定需要考察的方面、制定面试的问题等，建立起一个系统化的评估模型。

通过这种方式，人力资源部门可以制定出一款能够真正满足业务部门需求的招聘产品。整个模型构建过程和互联网产品设计过程如出一辙，人力资源部门会和业务部门反复沟通、确认，不断调整优化，最终形成最佳的模型。

备注：我们的招聘如何和业务部门紧密结合，也可以通过这种方式去实施。

6. 互联网思维经营企业

让员工在整个过程中获得很好的体验，切身感受到每项服务都是为自己提供的，都是在帮助解决自己需要面对的问题。

7. 离职关怀

腾讯会为离职的员工准备纪念礼品：一个“金企鹅”和他自己的工卡，给人感觉像是毕业而不是离职，而他也将永远是腾讯校友会中的一员。

……

每年企业生日的时候都会邀请一些离职员工回到腾讯聚会。

……

校友会官方公众号上面，只要离职的员工点开经历菜单，就会发现里面有很感人的动画，内容为总结自己在腾讯的经历，包括入职时间、授予奖励、参加培训等……

备注：这一切都需要有系统支持，等新的HCM系统上读书笔记300字线之后，在eHR领域我又可以开始兼职做产品经理了~ 也许现在可以做的就是创建离职员工的微信公众帐号，提供相关服务。

8. 内部活动创意

中秋月饼包装，上面是中国传统的花鸟画，这些画都是由腾讯员工的家属亲手创作的。

端午节，主打蓝印花布，通过转动包装，可以看到制作蓝印花布的动画纪录片，同时，罐子顶部开了个小口，可以做公益存钱罐。

公益基金会，把侗族当地的糯米和茶叶作为礼品发给员工。

备注：所有的内部活动都需要精细设计，现在公司做了很多员工福利，然而丝毫没有任何设计感，参与的兴趣没有，吐槽的兴趣倒是一大把。花了钱，但没达到效果，赔了夫人又折兵。所以，需要在这个部分有专人来进行设计和策划，要求要高。

9. 需求挖掘者

在腾讯，当用户投诉一个很不常见的问题时，常会由产品经历代替技术人员直接与用户沟通，主导解决问题，了解操作路径、使用习惯及触发的信息，等等，进行问题定位和深层次挖掘。

……

因为技术人员对待问题的思路是如何通过技术手段去尽快化解矛盾、破解难题，而由产品经理来做，就会进行多方面考虑，比如是否设计本身就有问题，或者是对用户的引导不够，也许是操作路径过于复杂。

备注：不知道现在S和C那边的业务是不是这样操作的。

10. 商业化广告的定价

商业化广告的定价十分重要，一旦不符合市场供求关系，很容易就会被拖到危险的境地。

腾讯广点通为了避免这种情况的发生，采用逆向思维，通过设立一个名为“任务集市”的模块，把棘手的定价问题交由供求市场去自行决定。

在这个集市里面，广点通只负责建立起简单的流量流转规则，就会有大量的企业通过该功能将自己富余的流量卖给急需流量的企业，既实现了企业间流量的互相流转，盘活了资源，也让价格被制定在一个可以让绝大多数“客户”接受的范围之内。

备注：这套方案应该可以引申到未来S和C的线上运营中去。

尽管整本书写的都非常的浅，没有什么干货，很多信息都是在过往跟腾讯高层的交流中已经了解过的，但系统地归纳下来，看完之后再带着自己的思路去验证一遍，坚持下来也许就会有结果。

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